A presentation at 넥슨 데브캣 스튜디오 내부 강연 in in Seongnam-si, Gyeonggi-do, South Korea by Jubok Kim
. 1
이미지 출처 https://1boon.kakao.com/gilbut/5bc42f9a709b530001a33f69 2
GDC 같은 데서 강연하는 거 보면 강연자가 시작하기 전에 질문 하고 해당되는 분들은 손 들어달라고 하 는, Show of Hands란 걸 진행하는데 그거 엄청 간지나 보이더라구요. 그래서 저도 시작하기 전에 한 번 해보겠습니다. 팀에서 관리자 역할을 맡고 계신 분들은 손을 한 번 들어 보시겠어요? 관리자이신 분들은 다음 페이지부터 아 정말 솔직히 이런 생각 한 번은 해 본 적 있다 이러면 손을 들어 주세요. 팀원이신 분들은 내 상급자가 이런 생각을 하고 있는 것 같다, 그런 경우도 손 한 번 들어주시면 감사하 겠습니다. 이미지 출처 https://www.bandt.com.au/media/centre-raises-100k-help-media-industry 3
이미지 출처 https://www.sandler.com/blog/4-lessons-learned-from-taking-the-coachmentality-over-the-manager-mentality 4
이 사진은 관리자가 업무를 체크한다기보단 삼각관계의 패배자가 분한 마음을 품고 몰래 지켜보는 것 같 은 어두운 기운이 더 느껴지긴 하네요. 이미지 출처 https://www.careeraddict.com/employee-monitoring 5
아무도 해당되는 분들이 없으면 강연을 하는 의미가 없는데…. 감사합니다. 다음에 뵙겠습니다. 이미지 출처 https://www.udemy.com/supermanager/ 6
농담이구요, ‘음, 뭔가 이거 그렇다고 대답하면 안 될 것 같은데’ 싶은 기분이 들어서 손 들기 좀 그러셨을 텐데 걱정 마세요, 다 제 이야기입니다. 이유가 꼭 그것만은 아니었겠지만, 제가 딱 그런 생각들을 하면서 매니지먼트를 했고, 그러다 정신차려 보니 한 10년 쯤 줄창 망했습니다. 지금은 과거를 반성하고 제 2의 인생을 살기 위해 노력 중입니다. 7
이렇게 줄기차게 망해보고 나니까 생각이 좀 달라지더라구요. • ‘아, 디렉터 한 명, 혹은 상급자 몇 명이 열심히 한다고 게임이 제대로 나오지 않는구나.’ • ‘팀원들의 역량을 끌어내고 적극적으로 참여하게 만드는 게 중요하겠구나.’ • ‘세상엔 팀원들의 참여를 이끌어내는 내가 모르는 방법이 있지 않을까?’’ 8
너티독 전 아트 디렉터인 앤드류 막시모프도 NDC2018에서 비슷한 취지로 강연을 했지요. 들으신 분들이 계실까 모르겠는데, 강연의 요지는 매니저나 프로듀서, 여기서 말하는 프로듀서는 우리 스튜디오에서는 제작 진행에 해당되는데, 디렉터와 제작 진행 같은 소수 인원의 “관리”로는 점점 커지는 AAA 게임의 개발팀 규모를 감당할 수 없고, 팀원들에게 크리에이티브 오너십을 나눠줘서 자율성과 주 인 의식을 끌어내야 더 나은 게임을 개발할 수 있다는 것이었습니다. 참고로 저는 저 강연은 안 들었어요. (…) 이미지 출처 https://theoneswhocamebefore.weebly.com/meettheacodysseyteam.html http://www.thisisgame.com/webzine/gameevent/nboard/227/?n=82167 9
이 PT도 비슷한 문제 의식을 공유하며 만들어졌습니다. 조직이 너무 수동적이다, 사람들이 좀 더 자율적으로 움직였으면 좋겠는데 방법을 모르겠다, 그런 생각 을 많이 하셨을 겁니다. 저도 오랜 시간 동안 같은 고민을 하며 시간을 보냈는데, 이 PT는 무엇보다 저 스스로 공부하고 더 잘 하 기 위한 방법을 찾아본 결과를 공유하는 것입니다. 제 고민의 시간들이 여러분들의 답답한 마음을 풀어드리는 데 도움이 됐으면 좋겠습니다. 이미지 출처 https://marketing.rakooon.com/1094 10
먼저 자기주도적인 조직이 뭐고, 그런 조직을 만들면 뭐가 좋은 지부터 알아보고 이야기를 진행해야겠죠? 간단하게 소개하겠습니다. 11
구성원의 자율성에 대한 논의는 1954년 피터 드러커의 자기 관리 경영 개념처럼 예전부터도 있었지만, 2010년도를 전후하여 점점 더 증가하는 추세입니다. 조금만 찾아봐도 정말 많은 매체에서 많은 사람들이 다양한 방식으로 자기주도적인 조직에 대해서 얘기 를 하고 있습니다. • 의류 브랜드 갭은 2008년부터 성과 외에는 근무 시간이나 업무 방식 등에 관여하지 않는 ROWE라 는 결과 중심 업무 환경 프로그램을 운영했습니다. • 애자일 방법론 중에서 가장 널리 채용되고 있는 스크럼은 업무 목록과 배정을 스스로 하는 SelfOrganizing Team을 강조하구요. • 포춘지에는 여기서 한 발 더 나아가서 구성원들이 조직의 핵심 가치를 따라 스스로 규칙을 정하고 일 하는 Self-Governance에 대한 기사가 실리기도 했죠. • 최근엔 구성원들이 각자의 역할과 조직의 운영 방식을 결정하고 업데이트하는 홀라크라시 열풍이 불 기도 했습니다. 12
불리는 이름에 따라서 사실 정의도 다르고 업무 구조나 거버넌스 등 다뤄야 할 내용도 많은데, 오늘 강연 주제가 ‘자기주도적 조직 만들기’가 아니라 ‘자기주도적 조직문화 만들기’잖아요? 자기주도적 조직 만들기는 나중에 시리즈로 다시 찾아뵐 예정이고, 오늘 그 주제 안에서는 자기주도적 조직을 어떻게 정의하느냐가 큰 차이를 만들지 않기 때문에 이렇게 나이브하게 정의하겠습니다. • “목표를 달성하는 최선의 방법을 스스로 찾아내서 일하는 조직” 듣기만 해도 모든 조직 관리자들의 꿈만 같은 얘기인데, 자기주도적인 조직 문화는 관리자들에게만 좋은 건 아닙니다. 13
많은 연구나 기사 등에서 직원들의 자율성이 높을 수록 더 행복하다는 점을 강조합니다. “직원 자율성 커질수록 회사 성과도 커진다“ 연사 밀스타인 박사·스테브로풀로스 교수가 말하는 행복한 일터 구글이 직원들의 업무 능력을 상승시킨 비결 Research says this is the secret to being happy at work 계층제에선 직급이 낮으면 일찍 사망한다 이미지 출처 https://www.inc.com/minda-zetlin/5-simple-steps-that-create-a-happyworkplace-.html 14
뿐만 아니라 회사 전체의 성과가 더 좋아진다는 점도 강조합니다. 특히 지식 공유 같은 긍정적인 행동 패턴도 증가합니다. 그렇게 설명하는 자료가 너무 많아서, 자율성이 높으면 성과가 좋아질 수도 있다 정도가 아니라 그냥 더 좋다고 밝혀졌다고 봐도 과언이 아닐 것 같습니다. GAP의 사례 “직원 자율성 커질수록 회사 성과도 커진다” 연사 밀스타인 박사·스테브로풀로스 교수가 말하는 행복한 일터 하버드 경영대학원의 연구 스마트한 조직은 어떻게 만들어지는가 #1 자율성 구글의 워크샵 사례 구글이 직원들의 업무 능력을 상승시킨 비결 세계적 리더십 이론가 미국 배리 포스너 학장 홀푸드마켓의 사례 21세기형 진짜 리더십은 ‘자율경영’ 구글과 홀푸드마켓의 과감함을 배워라 Self-Determination Theory in Work Organizations: The State of a Science 이미지 출처 https://www.careerbliss.com/blog/want-to-be-happy-on-the-job-check-outthese-work-happiness-factors/ 15
다소 부정확하게 요약하자면, 자기주도적인 구성원이 더 행복하고, 구성원이 더 행복한 조직의 성과가 거의 항상 더 좋습니다. 왜 그런 말이 있잖아요? ‘천재는 노력하는 자를 이길 수 없고, 노력하는 자는 즐기는 자를 이길 수 없다’, 뭐, 그런 얘기죠. 자, 그러면 그런 자기주도적 조직 문화를 어떻게 하면 만들 수 있을까요. 이미지 출처 https://blog.naver.com/sp_hanwha/220662608574 https://brunch.co.kr/@allstay/659 16
솔직하게 말씀드리자면 저도 사실 자세히는 잘 모릅니다. 잘 알았으면 이렇게 안 살았겠죠……. 아니, 근데 농담만은 아니고 진짜 오랜 시간 동안 고민하고 최근에 좀 공부를 해봤는데 진짜 어려운 분야 더라그여. 이미지 출저 http://egloos.zum.com/karlyoung/v/2739486 17
여러 자료를 조사한 끝에 다음과 같은 모델을 만들었습니다. 먼저 심리적 안전을 확보해야 하고, 신뢰를 구축한 다음, 구성원들이 조직 목표를 내면화할 수 있도록 돕 고, 마지막으로 업무 자율성을 부여합니다. ‘아니, 이게 도대체 다 무슨 소리야’ ‘근거는 있는 얘긴가요‘ 싶으실텐데, 천천히 각각의 내용을 설명하겠 습니다. 이미지 출처 https://www.telegraph.co.uk/culture/tvandradio/10218885/Breaking-BadThe-science-behind-the-fiction.html 18
먼저 첫 단계로 심리적 안전에 대해서 설명하겠습니다. 19
심리적 안전은 이 조직 내에서 내가 어떤 의견을 표현하거나 행동을 취했을 때 불이익이 없을 것이란 믿 음입니다. 의견을 표명했더니 상급자가 화를 내고 공개적으로 반박한다든가, 평가에 불이익을 받는다든가, 다른 팀 원들에게 비난 받는다든가, 조롱 받는다든가 하는 일이 없을 거라는 믿음입니다. 단순히 서로 칭찬하고 친절함을 베푸는 편안한 분위기를 의미하는 게 아니라, 불편한 의견이나 아이디어 도 자유롭게 공유할 수 있다는 점이 핵심입니다. 앞서 자기주도적 조직 문화의 이점을 설명하는 사례 중에도 있었지만, 심리적 안전이 보장되는 것만으로 도 행복감이 생기고, 생산성이 향상됩니다. 이미지 출처 https://www.epicteams.co/blog/psychological-safety-the-1-factor-thatmatters-most-for-your-team 20
심리적 안전이 가장 중요한 이유는 인간 뇌가 수렵 시대에서 더 이상 진화하지 않고 머물러 있기 때문입 니다. 수렵 시대에 우리 조상들은 자기보다 강한 포식자를 만날 일이 빈번했겠죠. 그렇게 생명이 위협 받는 공포를 느낄 때 편도체가 포함된 변연계에서 생존 모드 스위치가 켜지게 되고, 우리의 몸은 20분의 1초, 심장이 두 번 채 뛰기도 전에 아드레날린을 분비하고 혈류를 증가시켜 신체적 인 능력을 급격히 끌어올립니다. 위기의 상황에 초인적인 힘을 발휘해서 막 몇 미터 되는 담장을 넘고 쇠 파이프를 휘고 그런 이야기들 많 이 들어 보셨을텐데, 바로 그런 상황이 생존 모드가 발동한 결과입니다. 이미지 출처 https://www.reddit.com/r/whowouldwin/comments/23st47/hug_wars_goro_daimon_vs _zangief/ 21
이 기작은 주로 투쟁-도피 반응, 최근에는 경직 반응까지 포함해서 투쟁-도피-경직 반응이라고도 잘 알 려져 있습니다. 다른 저술에선 방어 모드라고도 불리고, 이 과정을 주도하는 편도체가 모든 신체 반응에 대한 통제를 가 로챈다는 의미에서 편도체 하이재킹 같은 이름으로도 불립니다. 이 스위치가 켜졌다는 건 생명의 위협을 받는 상황이란 얘긴데, 에너지를 많이 소모하는 전두엽은 방해 가 되겠죠? 그래서 생존 모드가 켜지면 전전두엽이 마비되고 고차원적인 사고가 말 그대로 꺼집니다. 그로 인해 생산성과 창의성, 감정 조절 능력 등 사고 능력이 급락하는데, 그 말은 즉 이 스위치가 들어오 면 일을 정상적으로 할 수 없는 상태가 되고, 당연히 자기주도성이고 나발이고 시작도 못 한다는 얘기입 니다. 덤으로 생존 모드가 켜지면 소화 기능도 정지됩니다. 스트레스 많이 받으면 소화 잘 안 되는 게 이런 이 유 때문이예요. 이미지 출처 https://www.verywellmind.com/what-is-the-fight-or-flight-response2795194 22
문제는 이 스위치가 회사에서도 • 긴 시간 동안 스트레스를 받거나, • 비판적인 의견을 듣거나, • 너무 어려운 과제를 맡거나 • 부끄러움을 느끼는 등 다양한 이유로 굉장히 쉽게 켜질 수 있다는 점입니다. 그렇게 생존 모드의 스위치가 올라가면 공격적이 되거나 (투쟁) 과도하게 방어적인 태도를 취하거나 (도 피) 그냥 굳어버리거나 해서 (경직) 퍼포먼스가 떨어지겠죠. 스트레스 호르몬인 코르티솔은 한 번 방출되면 혈중에 한 시간 내지 두 시간까지도 남아 있는데, 그 말은 곧 몇 분 동안의 부정적인 피드백 한 번이 하루 업무 시간의 ¼까지도 날려먹을 수 있는거죠. 이미지 출처 https://www.forbes.com/sites/louisechunn/2019/03/26/women-are-atbreaking-point-because-of-workplace-stress-wellbeing-survey-fromcigna/#7f945e9977df 23
비판을 들으면 그게 사실이건 어쨌건 거의 반드시 생존 모드가 켜집니다. 건설적인 비판, 선의의 비판 같은 건 의도는 좋지만 실제로 그렇게 받아들여질 가능성은 거의 없다는 얘 기죠. 특히 직장 상사를 비롯한 중요한 사람으로부터 부정적인 피드백을 받으면 바로 심각한 위협으로 인지되 면서 생존 모드가 켜집니다. 일을 잘 못하고 있을 때 피드백을 하지 말란 얘기는 아닙니다. 피드백에도 기술과 훈련이 필요하다는 의 미입니다. 얼마 전 트위터에서 돌았던 이야기인데, 이슬람 수피 속담에 이런 게 있다고 합니다. “말을 하기 전 그 말이 세 개의 문을 지나게 하라. 그 말이 사실인가? 그 말이 필요한가? 그 말이 따뜻한 가?” 우호적으로 피드백을 잘 하는 방법에 대해서 설명하는 책이나 아티클이 많지만 이 속담만큼 효과적으로 전달하는 예도 없는 것 같습니다. 이미지 출처 https://artpetty.com/2018/10/28/why-you-hate-feedback/ https://spiritscience-quotes.blogspot.com/2019/04/quotes-before-you-speak-let-your-words-passthree-gates.html 24
우호적인 피드백 스킬에 좀 더 관심이 있는 분들에게는 단순한 칭찬이 아니라 상대방의 정체성을 인정하 고, 같은 편에 서서 사명을 부여하는 피드백 방식에 대해 소개하는 <어떻게 최고를 이끌어낼 것인가>를 추천드립니다. 이런 문장 그냥 아무 맥락도 없는데도 괜히 감동적이잖아요. 이것 말고도 다양한 실제 사례를 소개하고 있는데 개인적으로 울컥하게 되는 예가 많았습니다. 제가 나이 들어서 주책인지 모르겠습니다만…. 후 25
새로운 걸 배우고 익히는 스트레스, 즉, 높은 인지 부하나 몰라서 부끄럽다고 느끼는 감정도 생존 모드를 켤 수 있습니다. 신입 구성원이나 새로운 업무를 접하는 팀원은 업무에 대해서 모르기 때문에 차근차근 알려주는 게 당연 하다고 생각해야 합니다. • 경력 5년차, 10년차가 알고 있는 것을 신입 사원이 알고 있으면 대단한 거구요, • 프로젝트의 경로의존적 결정 내역에 대해서 신규 구성원은 알 방법이 없습니다. • 또, 관리자들만 모여서 논의한 팀 목표가 도출된 배경에 대해서 팀원은 알 방법이 없습니다. 우호적인 톤으로 차근차근 설명한 뒤, 필요한 지식과 정보를 문서화해서 혼자서 편안한 상태에서 학습할 수 있도록 배려하는 게 좋습니다. 시행 착오를 할 수 있는 안전한 공간과 시간적인 여유를 제공하는 것도 잊지 말아주세요. 이미지 출처 https://grapeshotmq.com.au/2018/05/regulars-shame-your-unit-ling292/ 26
특히, 인간은 사회적인 동물이기 때문에 집단에서 배제된다는 신호는 아주 약한 것이라도 즉시 생존 모 드 스위치를 켭니다. • 새로 합류하거나 역할이 바뀐 팀원에겐 충분한 설명과 배려가 필요합니다. • 구성원의 노력과 기여를 리더와 다른 팀원들이 모두 충분히 이해하고 있다는 신호가 필요합니다. • 투명하게 공개된 기준에 따라 공정하게 대우 받고 있다는 인식도 매우 중요합니다. 아나킨이 다크 사이드로 기울게 된 트리거가 평의회에 소집되어 오피셜도 아닌 더티한 스파이 임무를 맡 게 됐지만 마스터 칭호는 받지 못했기 때문이란 걸 상기해봅시다. 이미지 출처 https://improvingpolice.wordpress.com/2014/05/06/are-you-anorganizational-insider-or-outsider/ https://www.youtube.com/watch?v=3tav3bI4M6I 27
지금까지 심리적 안전에 대해서 설명했는데, 이건 일상에서 자주 부딪히게 되는 즉각적인 위협을 제거하 는 일차적인 안전망입니다. 좀 더 일반적인 상황에서 리스크를 감수할 수 있으려면 심리적 안전에서 더 나아가 신뢰가 필요합니다. 그 과정에 대해서 설명하겠습니다. 28
신뢰를 왜 먼저 고민해야 할까요? 자주 생기는 일은 아니지만, 신뢰가 낮은 환경에서도 사람들은 자기 주도적으로 일할 수 있습니다. 단지 그럴 때 사람들은 큰 그림보다 각자 자신에게 이득이 되는 이기적인 방향으로 노력을 기울일 뿐입 니다. 옆 사람이 역량이 떨어진다고 생각하거나, 도움이 안 된다고 생각하거나, 내 공을 가로챈다고 생각한다 면 협력하기보단 자기 평가를 높이는 방향으로 일하는 게 당연하잖아요? 리더에 대한 신뢰와 다른 팀원들에 대한 신뢰는 개개인이 노력을 조직 전체에 이득이 되는 방향으로 투 여하기 위해서 필수적입니다. 또한, 심리적 안전과 신뢰에서 비롯되는 건강한 소속감은 다음에 설명할 목표의 내면화의 밑바탕이 됩니 다 이미지 출처 https://www.onethirdmore.co.uk/articles/team-alignment-a-great-idea-butwhat-does-it-mean-in-practice/ 29
신뢰에 대해서는 많은 사람들이 다양한 방식으로 정의하고 있는데, 여기서는 리더십에 대한 통합 신뢰 모델을 제시하는 Trust in leadership: A multi-level review and integration란 논문에서 신뢰를 정의하는 방식을 소개하겠습니다. 신뢰는 상호호혜적인 관계가 지속되서 상대방이 나에게 중요한 액션을 취할 것이라고 예상될 때, 상대방 의 역량이나 행동을 감시하거나 통제하지 않아도 결과를 기꺼이 받아들일 수 있는 상태를 의미합니다. 굉장히 말이 어렵고 긴 정의인데, 핵심은 상호호혜적인 관계가 지속됐는가, 그리고 상대방을 믿음으로써 발생하는 리스크를 감수할 의향이 있느냐입니다. BURKE, C. Shawn, et al. Trust in leadership: A multi-level review and integration. The leadership quarterly, 2007, 18.6: 606-632. 이미지 출처 https://medium.com/dude-jitsu-for-everyday-life-leisure/the-leap-of-faithe2fad3c061e1 30
상호호혜적인 관계는 말이 좀 어렵긴 한데, 서로 이익을 주고 받는 관계를 의미합니다. 2017년 경에 <신뢰의 진화>라는 웹 게임을 기억하시는 분들이 있으실 지 모르겠네요. 지금 애니메이션에서 보시 듯이 서로 협력하면 각자 2의 이득을 보지만, 한쪽이 배신하면 배신한 쪽은 3 의 이득, 배신 당한 쪽은 1의 손해를 보는 규칙의 게임이죠. 보시는 것처럼 한 번 누군가 배신하면 그 뒤로는 서로 협력하지 않고, 결국 서로 이익을 얻지 못합니다. 이 게임이 알려주는 몇 가지 포인트가 있는데, 그 중 하나는 바로 지속적인 협력 관계를 통해서 이득을 보는 경험을 해야 신뢰가 싹틀 수 있다는 것이었죠. 한 두 번의 배신으로도 쉽게 신뢰가 깨질 수 있다는 점도요. 굉장히 깊은 통찰을 쉽게 전달해주는 게임이기 때문에 혹시 안 해보셨거나 기억이 잘 안 나시는 분들은 한 번씩 다시 플레이해보시는 걸 권해드려요. 이미지 출처 https://osori.github.io/trust-ko/ 31
신뢰는 상호적이기 때문에 리더가 먼저 구성원을 믿지 않으면 구성원도 리더에게 신뢰를 갖지 않습니다. 앞서 <신뢰의 진화>에서 본 것처럼 게임 이론을 바탕으로 리더와 구성원의 신뢰 관계를 살펴보면, 조직 에서 강자인 리더가 구성원에게 잠재적으로 입힐 수 있는 피해가 반대로 구성원이 리더에게 미칠 수 있 는 피해보다 큽니다. 즉, 구성원이 리더를 믿었다가 배신 당하면 그 피해가 반대 경우보다 훨씬 크기 때문에, 구성원이 먼저 리더를 믿고 협력하길 기대하는 것은 현실적으로 어렵습니다. 신뢰 관계를 구축하려면 리더가 먼저 구성원에게 신뢰를 갖고 호의를 베풀어야 한다는 의미입니다. 이미지 출처 https://www.insperity.com/blog/employees-who-dont-get-along/ 32
신뢰의 크기는 능력, 선의, 일관성 세 가지 요인에 영향을 받습니다. • 능력은 업무 영역에서 긍정적인 영향력을 미칠 수 있는 기술이나 역량을 갖고 있다는 믿음을 의미합 니다. • 선의는 상대방이 이기적인 동기가 아니라 나에게 이로운 행동을 할 것이라는 믿음을 의미합니다. • 일관성은 사실 정확한 번역어가 아닌데, 상대방이 내가 납득하고 받아들일 수 있는 가치 기준에 따라 서 행동할 것이라는 믿음을 의미합니다. 이 세가지 요소가 리더십에 대한 신뢰의 크기를 결정하는데, 여기엔 신뢰 관계에 참여하는 개개인의 특 성과 팀 및 조직 특성 등이 영향을 미칠 수 있습니다. 결국 신뢰의 핵심 개념은 리스크 테이킹인데, 상대방이 나에게 손해가 될 수도 있는 행동을 취하려는 상 황에, 내가 상대방에게 갖고 있는 신뢰가 예상되는 손해보다 크다면 그 행동을 받아들일 수 있게 되고, 그 결과에 따라 상대방에게 갖고 있는 신뢰가 커지거나 줄어드는 거죠. BURKE, C. Shawn, et al. Trust in leadership: A multi-level review and integration. The leadership quarterly, 2007, 18.6: 606-632. 이미지 출처 https://journey.fandom.com/wiki/Companions 33
일반적인 신뢰 관계에서 능력은 둘 사이의 협업이 발생하는 분야의 문제를 해결할 수 있는 역량을 의미 하는데, 이것을 리더에게 적용하면 집단에 필요한 요구사항을 해소할 능력을 의미합니다. 이건 다시 크게 팀이 나아갈 방향 설정 능력과 업무 구조를 구축하는 능력으로 나눠 볼 수 있습니다. • 리더는 조직에 명확하고 매력적인 목표를 부여하고, • 팀의 역량과 주어진 환경과 자원을 바탕으로 그 목표를 어떻게 달성할 수 있는지 명확한 계획을 만들 어낼 수 있어야 합니다. 목표의 내면화에서 더 설명하겠지만, 명확하고 매력적인 목표는 동기를 강화하고 구성원들의 노력을 끌 어내는데도 큰 도움이 됩니다. 적절한 업무 구조를 만드는 것도 리더가 신뢰를 받기 위해서 필요합니다. • 업무 구조는 업무와 자원을 할당하는 방법, • 구성원들이 따라야 할 규칙, • 조직의 구성을 의미하는데, 조직이 얼마나 잘 구성되어 있고 효율적으로 동작하는지가 리더의 신뢰에 영향을 준다고 이해하시면 될 것 같습니다. 이미지 출처 https://thriveglobal.com/stories/traits-of-a-successful-business-leader/ https://www.fedsmith.com/2019/02/19/true-leaders-protect-employees-plight-federalworkers/ https://www.modsonic.com/about-us/organization/ 34
리더의 선의를 이해시키기 위해서는 무엇보다 개방성과 솔직함, 배려가 필수적입니다. • 일반적으로 전문 역량에 대한 코칭을 제공하는 것은 리더가 구성원의 역량과 커리어를 자기 일처럼 받아들인다는 되기 때문에 호의적으로 받아 들여집니다. 사진에 오서 코치가 자기 일처럼 기뻐하는 걸 보면 바로 납득하실 수 있을 거 같네요. • 조직의 비전에 대해서 공유하고 개인적으로 목표에 동기화할 수 있도록 개방적으로 커뮤니케이션하 면 숨겨진 나쁜 의도가 없다는 것을 믿을 수 있습니다. • 반대로 리더가 정보를 늦게 전파하거나 직급에 따라 다르게 전파하는 일이 잦으면 구성원들은 리더 가 솔직하지 않다고 느낍니다. 조직이 나아가는 방향에 대한 불확실성은 만성 스트레스로 이어지며 결과적으로 신뢰 구축을 방해합니다. • 리더가 구성원들의 의견을 듣는 태도를 갖는 것도 리더가 구성원에게 우호적이라는 시그널을 줍니다. 이것은 리더가 구성원들에게 심리적 안전을 제공한다는 의미이기도 합니다. • 합리적이고 공정한 방식으로 보상으로 제공하는 것도 매우 중요합니다. 이미지 출처 https://www.youtube.com/watch?v=ziACf_q7_cs https://bopstory.tistory.com/2118 https://wideeyedgroup.com/emotionalintelligence/how-to-be-present-as-a-leader/ https://matthewpollard.com/betterbusiness-coach/active-listening-the-key-to-coaching-success https://blog.xoxoday.com/everything-is-fair-in-reward-and-recognition/16014 35
진정성(Integrity)은 신뢰 관계를 장기적으로 유지하기 위한 중요한 요소입니다. 제가 참 진정성이란 단 어를 안 좋아하는데, 마땅한 번역어가 없어서 어쩔 수 없이 사용하는 점 양해를 구합니다. • 진정성의 중요한 구성 요소 중 하나는 책임감입니다. 리더의 책임감은 리더 자신의 결정, 조직 내에서 일어나는 사건의 책임이 리더에게 있다는 것을 피하지 않고 인정하고, 필요에 따라 솔직하게 사과하 고 필요한 조치를 취하는 것입니다. • 다음으로 리더는 공정하고 정의로울 필요가 있습니다. 상벌이 성과에 따라서 공정해야 하고, 적절한 성과를 얻을 수 있도록 업무를 배분하는 과정도 공정해야 합니다. • 이러한 가치관이 구성원들이 생각하는 바와 일치할 수록 신뢰감이 커집니다. 진정성을 구성하는 요소들은 모두 원칙과 관련이 되어 있는데, 원칙의 예측 가능성은 신뢰 관계에서 또 다른 중요 요소입니다. 리더의 반응이 상황에 따라서 예측 불가능한 경우, 관계가 장기화 되면 결국 반응 이 나쁠 거라고 예상하고 행동해야 하기 때문에 안정적인 신뢰 관계를 구축하기 어렵습니다. 그러므로 리더는 조직의 원칙을 공개하고, 그에 따라서 공정하고 일관성 있게 팀원들을 대우해야 하며, 구성원에 대한 약속을 이행하도록 노력해야 합니다. 이미지 출처 https://www.cnbc.com/id/100393316 https://www.amazon.com/AtlasCarrying-Celestial-Spheres-Statue/dp/B015G6NLIU https://www.amazon.com/TopCollection-Justice-Statue-Sculpture/dp/B0055PA1DG https://www.houzz.com/products/hot-cast-bronze-the-handshake-friendship-sculptureon-marble-base-prvw-vr~38059708 36
신뢰 형성을 위한 필요 요소를 다시 정리하면 이렇습니다. 이 과정에서 중요한 점은 신뢰의 어느 한 구성 요소에만 집중한다고 해서 신뢰가 커지진 않는다는 점입 니다. • 선의와 진정성이 있으면 좋은 사람이겠지만, 디렉션을 제시하고 조직을 운영하는 능력이 없으면 리더 로써 따를 수는 없습니다. • 능력과 선의가 있어도 일관성이 떨어지면 상대할 때마다 예측 불가능성에 스트레스를 받게 되고 안 정적으로 일할 수 없습니다. • 능력과 진정성이 있어도 선의가 없다면 언젠가는 속고 있다는 생각이 들면서 장기적으로 같이 일하 고 싶은 마음이 들지 않게 됩니다. 신뢰의 크기는 이 세 요소의 크기가 상호 작용한 결과이고, 그 크기가 바로 우리 스튜디오에서 종종 말하 는 신뢰 자본입니다. 저 같이 10년 연달아 망한 사람이 하긴 뭐한 얘기긴 하지만, 리더는 항상 자신의 신뢰 자본 크기에 유념 하고 잘 관리할 필요가 있습니다. 37
사실, 신뢰를 형성하는 가장 좋은 방법 중 하나는 리더가 솔직하게 자신의 한계와 약점을 인정하고 드러 내는 것입니다. ‘약점을 공개한다’ = ‘상대를 신뢰한다’는 신호이기 때문입니다. 오픈소스 소프트웨어기업 레드햇의 CEO 짐 화이트허스트는 자신이 모르는 것을 솔직하게 밝히고 도움 을 청하면 남과 협력하고 도움을 주고 받고 싶어하는 자연스러운 인간적인 충동 때문에 오히려 신뢰를 쌓는 데 도움이 된다고 여러 인터뷰나 강연을 통해서 말하고 있습니다. 다소 역량에 부족한 부분이 있어도 오히려 도움을 받으면서 신뢰의 크기를 키울 수 있다는 거죠. 이미지 출처 https://www.forbes.com/sites/kevinkruse/2018/08/13/advice-for-newleaders-from-the-ceo-of-red-hat/#22baa0fe74a1 38
이제 심리적 안전과 신뢰를 확보했으니 다음으로 주어진 업무 목표를 구성원들이 어떻게 하면 더 잘 받 아들일 수 있는지 살펴보겠습니다. 이렇게 목표를 수용하는 과정은 다른 말로 내면화라고도 부릅니다. 39
내면화는 외부에서 주어진 과제를 자신의 것으로 받아들이고, 자발적으로 수행할 동기 부여를 하는 과정 입니다. 엄마가 시키면 하려고 했던 방 청소나 공부가 하기 싫어지는 경험이 다들 있으실 겁니다. 우리 모두 잘 알듯이, 누가 할 일을 시키면 하기 싫고, 그렇게 시켜서 하는 일은 성과도 실제로 떨어집니 다. 반대로 동기의 내면화가 더 많이 일어날 수록 성과나 만족도, 행복감 등이 높아집니다. 단지 어렸을 때 공부할 때만 그런 게 아니라 회사일을 포함한 일상사 모든 게 다 그렇다는 게 중요한 지 점입니다. 이미지 출처 https://www.youtube.com/watch?v=0YrAxjCrVBM 40
이렇게 어떤 일을 스스로 하고 싶어서 할 때와 강요를 받아서 할 때 결과가 달라지는 것에 주목한 이론이 SDT(Self-Determination Theory: 자기결정이론)입니다. SDT에서는 • 동기 부여가 전혀 안 되는 무동기 상태, • 외부에서 주어진 외재적 동기, • 그리고 동기를 먼저 스스로 하고 싶어서 무언가를 하는 내재적인 동기로 나누고, 외재적 동기를 다시 얼마나 내면화 되었으냐에 따라서 • 외재적 조절, • 내사화된 규제, • 동일시 된 규제, • 내재적 조절로 나눕니다. 외재적 동기는 각각 ‘시키니까 한다‘, ‘안 하면 죄책감이 든다‘, ‘하는 게 좋다고 생각하니까 한다‘의 단계 를 거쳐서 내재적 동기처럼 ‘하고 싶어서 한다‘ 단계로 나뉩니다. 여기서 동기가 ‘시키니까 한다’로 시작해서 ‘내가 하고 싶으니까 한다’로 변해가는 과정이 내면화입니다. 이미지 출처 https://www.youtube.com/watch?v=JNuIW7LwB-o https://www.inverse.com/article/50277-the-ultimate-wishlist-for-all-gamers 41
SDT는 사람들이 외재적 동기를 내면화하는 이유로 자율성과 유능성, 관계성의 세 가지 중요한 심리적인 욕구를 제시합니다. • 자율성은 다른 사람의 강요나 압박을 받지 않고 자신의 행동을 스스로 결정하고자 하는 욕구입니다. • 유능성은 너무 쉽거나 너무 어렵지 않은 과제를 수행하면서 자신의 능력을 확인하고 발달시키고자 하는 욕구입니다. • 관계성은 주변 사람들이나 상급자에게 서로 도움을 주고 받으며 유의미한 관계를 맺고자 하는 욕구 입니다. STD가 제시하는 이 세 가지 심리적 욕구는 1985년 처음 제안된 이후로 다양한 분야와 문화권에서 지속 적으로 검증되어 현재는 보편적인 이론으로 받아들여지고 있습니다. 저도 2013년에 발표한 <심리학으로 다시 보는 게임 디자인>에서 게임이 왜 재미있는가 본질적인 이유 를 설명할 때 SDT를 활용해서 설명한 적이 있습니다. 이미지 출처 https://www.youtube.com/watch?v=3sRBBNkSXpY 42
SDT의 관점에서 내면화 과정은 외부에서 주어진 과제가 앞서 설명한 자율성과 유능성, 관계성의 욕구를 만족시켜주는지 이해하고 납득하는 과정입니다. • 그러기 위해서 먼저 과제에 대한 충분한 설명이 주어져야 합니다. 어떤 과제를 해야 할 때 그게 무슨 일이고, 완수했을 때 자신에게 어떤 도움이 되는지 파악하지 못하 면 당연히 자기 일처럼 받아들이는 건 어렵겠죠. • 충분히 설명을 들은 후엔 해당 과제가 자신에게 중요하다고 이해하고 납득하는 과정이 필요합니다. • 이 과정은 과제가 명확하고 구체적일 수록 유리하고, 기존에 깨닫지 못했던 이유를 제시할 수록 원활 하게 진행됩니다. • 전달하는 방식에도 영향을 받는데, 꼭 해야한다는 식의 설명이 아니라, 듣는 사람의 페이스에 맞춰 전 달하고 입장에 공감해줄 수록 잘 동작합니다. 이렇게 내면화가 잘 이루어지면 더 몰입도 잘 되고, 성과도 좋아지고, 행복감을 느끼고, 행동을 더 오래 지속합니다. VANSTEENKISTE, Maarten, et al. Fostering personal meaning and self-relevance: A selfdetermination theory perspective on internalization. The Journal of Experimental Education, 2018, 86.1: 30-49. 이미지 출처 http://bns.plaync.com/board/free/article/6306878?p=2 43
좀 더 근본적인 수준에서 살펴보면 이것은 내면화가 외부 세계와 자기 정체성과의 통합 과정이기 때문입 니다. • SDT에서 모든 사람들은 다른 사람들과 관계를 맺고 자신의 역량을 성장시키는 활동을 스스로 찾아 서 수행한다고 가정합니다. • 하지만 이것만으로는 자신의 한계를 넘어서는 성장을 이루기 어렵고, 어느 시점엔 외부의 도움이나 자극이 있어야만 성장이 가능한 시점이 옵니다. • 내면화는 바로 현재 자신보다 더 나은 외부의 가치나 규칙, 목표를 받아들여 자기 정체성과 통합하고, 개인이 성장하고 발전하는 과정입니다. 즉, 내면화는 외부로부터 주어진 가치 있는 일을 함으로 인해서 개인이 더 성장하고 더 나은 사람이 될 것 이라고 이해하고 납득하는 과정이란 거죠. 이미지 출처 https://www.indiewire.com/2018/07/mission-impossible-movies-ranked1201987784/ https://www.youtube.com/watch?v=HR3hMrUIhng https://airows.com/culture/heres-how-tom-cruise-did-the-insane-plane-stunt-formission-impossible—-rogue-nation https://giphy.com/gifs/tom-cruise-ethan-huntmission-impossible-ghost-protocol-84g6u2O3epwKA 44
복잡한 것 같지만, 단순히 생각하면 관리자들이 “왜 업무를 해야 하는가”를 설명하기만 해도 성과가 좋 아집니다. 앞서 설명한 바와 같이, 과업을 수행할 이유를 아는 것이 내면화에 큰 도움이 되기 때문입니다. 이건 우리 모두 다 경험해봤고 잘 이해하고 있을 수 밖에 없는 건데, 학창시절에 ‘공부를 도대체 왜 하는 걸까, 이유를 알면 열심히 할텐데‘ 생각 안 해 본 사람 없잖아요? 회사에서도 마찬가지입니다. 이 업무를 왜 해야 하는 걸까, 혹은 왜 이렇게 해야 하는 걸까 납득이 안 되 면 의욕이 나질 않지요. ‘아, 지금이라면 과거의 나에게 공부를 해야 할 이유를 이런 식으로 설명해 줄 수 있을텐데 왜 우리 부모 님들은 그렇게 안 했을까‘ 그런 생각을 해보셨을 수 있는데, 그렇다면 마찬가지로 ‘아, 팀장님이 그렇게 설명해줬으면 그 업무를 왜 해야 하는지 이해할 수 있었을텐데’ 싶은 그런 설명 방법이 있지 않을까요? 이미지 출처 https://brunch.co.kr/@platon1026/3 45
이 시점에 ‘아니, 저는 일 시킬 때 왜 해야 하는지 설명 다 했는데요‘ 생각하시는 분들도 계실 것 같은데, 어떤 업무에 대해서 구두로 한 두 번 설명하는 건 충분하지 않습니다. 사람이 새로운 정보를 듣고 실시간으로 이해하는 능력에는 한계가 있는 반면, 이해하지 못하고 비어 있 는 부분을 채워서 말이 되는 이야기로 만드는 능력은 아주 뛰어납니다. 즉, 업무를 구두로 지시했으면, 이해하지 못한 부분이 있기 마련이고, 그 부분은 듣는 사람이 상상해서 채워 넣을 가능성이 높다는 얘기입니다. 따라서 중간중간 이해하고 있는지 확인한 뒤 전달하는 페이스를 상대방 속도에 맞춰 조절하고, 문서를 병행해서 이해를 도울 필요가 있습니다. 여담이지만 이 페이지 내용을 채우려고 직장 내 커뮤니케이션 잘 하는 방법을 좀 찾아봤는데, 보고 잘 하 는 법에 대한 내용은 많지만 지시 잘 하는 법에 대한 내용은 찾기 어렵더라구요. 그만큼 우리나라 관리자들은 지시 잘 하는 방법에 관심이 없다는 얘긴데, 시사점이 많다고 볼 수 있겠습 니다. 이미지 http://weknowmemes.com/2012/04/launch-i-said-lunch/ 46
중요하지 않은 일을 시키면서 업무를 헌신적으로 수행해 주길 기대하면 안 됩니다. 사람들이 꺼리는 일을 맡길 때는 상황에 충분히 공감하고, 그럼에도 업무에 가치가 있다는 점을 충분히 설명해야 합니다. 그리고 지속적으로 그 사람이 조직에 기여하고 있는 바를 모든 사람에게 인정받을 수 있도록 배려해야 합니다. 아나킨 스카이워커가 다크 사이드로 넘어간 이유를 기억합시다. 라이즈 오브 스카이워커 12월인가요. 이미지 출처 https://www.ellevatenetwork.com/articles/9149-rock-how-you-recognizecolleagues-in-your-workplace https://twitter.com/danikeffect/status/1060402319706095616 47
구성원들이 팀의 목표 설정 과정에 참여하는 것은 더욱 더 큰 도움이 됩니다. 목표 설정 과정에 참여함으로써 업무를 왜 해야 하는지, 얼마나 중요한지 맥락을 이해함과 자신이 과업 의 실행 여부를 선택했다는 느낌, 즉 자율성의 욕구가 충족되기 때문입니다. 목표 설정 과정에서 어떻게 실행할 것인지도 논의할 가능성이 높기 때문에, 자신이 원하는 업무 실행 방 식을 택할 가능성도 높아지고, 해낼 수 있다는 확신을 갖게 되기 때문에 내면화에 큰 도움이 됩니다. 이렇게 팀 목표 설정에 팀원이 참여하게 되면 팀 운영 상 조율해야 할 측면이 어느 정도 발생하는 것은 사실입니다. 하지만 긍정적인 효과가 훨씬 크기 때문에 고려하시길 권장드려요. 이미지 출처 http://www.abacustechnologies.com/guide-to-more-effective-teamcollaboration-and-communications/ 48
개개인이 인생에서 어떤 성취를 거두길 원하는지 관심을 갖고, 업무에서 그런 성취를 얻을 수 있도록 도 와주세요. • 프로젝트의 비전을 공유하고, 그 비전이 달성 됐을 때 개인이 원하는 성취에 어떤 도움이 될 지 그려 볼 수 있게 도와주세요. • 비전이 달성되는 로드맵을 제시하고, 로드맵의 주요 마일스톤 목표를 가시화하고, • 그래서 개개인의 업무가 어떤 마일스톤 목표에 이어지는지 알려주세요. 그렇게 지금 하는 업무에서 최종적으로 프로젝트와 자신의 비전을 달성하는 데까지 이어지는 그림을 그 릴 수 있기 도와주세요. 이미지 출처 https://www.nateliason.com/blog/goal-setting https://kbench.com/?q=node/187600 https://www.asiaspa.com/7343/20150506143941/ 49
이렇게 전체 목표에 개개인의 목표를 일치시킨 다음엔 업무 자율권을 부여해서 동기가 지속되도록 도울 차례입니다. 자세히 살펴보겠습니다. 50
업무 자율성은 크게 직무 자율성과 업무 통제권, 혹은 업무 재량권으로 나눠 볼 수 있습니다. 다시 직무 자율성은 사무실 내에서 마음대로 움직일 수 있는 자유, 하루 일과 계획 수립의 자유, 지속적 인 감시나 감독으로부터의 자유 같이 주로 일차원적인 신체의 자유에 관련된 항목으로 구성됩니다. 제가 모든 게임 회사 환경을 다 아는 것은 아니지만, 적어도 우리 환경에서는 크게 걱정할 필요는 없는 이슈들이죠. 반면 업무 통제권은 어떤 일을 어떻게 할 것인지에 관련된 항목들로 구성됩니다. 어떤 작업이나 프로젝트를 할 것인지, 그 작업을 어떤 방식으로 할 것인지, 어떤 속도로 어떤 환경을 통 해서 수행할 것인지 등이죠. 업무 목표 수립에 대해서는 자율권을 부여하기 어렵지만 나머지 것들에 대해서는 가능한 한 작업자에게 자율권을 부여하는 게 좋습니다. SCHWALBE, Michael L. Autonomy in work and self‐esteem. Sociological Quarterly, 1985, 26.4: 519-535. 이미지 출처 https://letterboxd.com/film/modern-times/ 51
자율성은 동기의 내면화 뿐만 아니라 동기가 유지되는 데도 중요한 역할을 합니다. 주변에 일어나는 사건을 자신이 통제하고 있다는 감각이 중요한데, 이것은 뇌과학적으로도 중요한 것으 로 밝혀져 있습니다. 선택권의 중요성을 밝히기 위해 모리시오 델가도 박사가 진행한 실험은 다음과 같습니다. • 화면을 지켜보고 있다가 • 표시가 뜨면 파랑과 노랑 두 버튼 중 하나를 골라서 누릅니다. • 어떤 키를 누르든 33%의 확률로 0$, 50$, 100$를 받습니다. • 한 번은 피실험자가 버튼을 고를 수 있게 하고, 다른 한 번은 컴퓨터가 골라준 버튼을 누르게 합니다. 델가도 박사는 피실험자가 버튼을 고를 때는 도파민 보상 체계와 관련된 선조체가 반응하는 반면, 컴퓨 터가 골라준 버튼을 눌러야 할 때는 해당 부위가 반응하지 않는 걸 발견했습니다. 두 버튼을 골라서 누르든 정해진 버튼을 누르든 사실 결과에 아무런 영향이 없는 데도 말이죠! LEOTTI, Lauren A.; DELGADO, Mauricio R. The inherent reward of choice. Psychological science, 2011, 22.10: 1310-1318. 이미지 출처 https://www.semanticscholar.org/paper/The-inherent-reward-of-choice.Leotti-Delgado/1452f09a17fe9aeef3fd2d1c26ce9751a6aab2d2/figure/0 52
이 실험의 결과는 잠재적으로 결과가 같더라도 선택할 수 있으면 사람은 더 즐겁게 받아들인다는 의미입 니다. 선택할 수 있는 자유는 그 자체로 도파민 분비를 일으키는 보상이기 떄문입니다. 반대로, 업무를 제시할 때 ‘이렇게 하나 저렇게 하나 결과가 같으니 이렇게 하세요’ 혹은 ‘이 쪽이 나으니 까 이렇게 하세요‘하고 제시하는 건 받아들여지지 않을 가능성이 높습니다. 그런 조건에서는 선택의 즐거움이 사라지기 때문입니다. 매트릭스에서 첫번째와 두번째가 실패한 뒤 사람들에게 매트릭스를 받아들일 지 선택권을 준 세번째 매 트릭스가 성공한 것도 그저 영화적인 전개만은 아닌 것이죠. 이미지 출처 https://www.youtube.com/watch?v=ZKpFFD7aX3c 53
개개인이 자율성을 갖고 있다고 인식하는 데 가장 중요한 요건은 집단에서 가장 영향력 있는 사람이 구 성원의 자율성을 지지하는가 여부입니다. • 즉, 그룹의 리더가 구성원의 자율성을 인정하고 지지해야 • 구성원들의 주요한 심리적 욕구가 만족되고, • 자율적 업무 동기가 지속되며 • 다양한 좋은 효과들이 따릅니다. 리더가 먼저 지지하지 않으면 구성원들이 자율적으로 행동하는 것은 대단히 어렵다는 의미이기도 하지 요. SLEMP, Gavin R., et al. Leader autonomy support in the workplace: A meta-analytic review. Motivation and emotion, 2018, 42.5: 706-724. 이미지 출처 https://www.youtube.com/watch?v=8ZhTkS4VVlo 54
리더가 자율성을 지지한다는 것은 다음과 같은 의미입니다
사실, 이쯤 되면 자율성을 지지한다 정도로 표현할 게 아니라 좋은 리더의 조건을 잘못 나열한 게 아닐까 싶을 정도로 각 항목이 전부 의식적인 훈련을 거쳐야 하기 때문에 쉽게 설명하기 어렵습니다. 그 중 하나인 액티브 리스닝만 해도 이렇게 많은 하위 기술로 구성되거든요. 그러므로 이 자리에서는 우리 주변에서 흔하게 볼 수 있고, 그래서 개선 효과가 더 클 것으로 예상되는 마이크로매니지먼트를 피하는 방법을 중심으로 설명하겠습니다. 이미지 출처 http://hybridparenting.org/how-to-use-active-listening-with-children/ 56
마이크로매니지먼트는 너무 세세한 것까지 관심을 갖고 통제하는 매니지먼트 방식입니다. 스테이플러 사례는 너무 이상하게 느껴지지만, 이걸 조금씩만 바꿔보면 아마 떠오르는 게 있으실 거예요. 대체적으로 실무를 잘해서 실무자를 관리하게 된 관리자가 자주 빠지는 함정입니다. 만약 그 때 겪지 않으면 한 차례 더 승진해서 관리자를 관리하는 관리자가 될 때 겪기 쉽습니다. 이미지 출처 http://mondcivitan.info/micromanager-boss-memes.html 57
주로 위와 같은 같은 유형이 있습니다. 그렇습니다, 강연 처음에 소개한 내용이 모두 마이크로매니저의 대표적인 패턴이예요. 58
마이크로매니저들은 구성원들이 주도적으로 업무에 임하지 않는다고 생각하면서 부하 직원의 업무에 개입합니다. 하지만 마이크로매니지먼트는 의도와는 정반대로 구성원의 자율성을 침해하고, 책임감을 저해하며, 결 과적으로는 더 수동적인 구성원을 만듭니다. 이런 특성을 Boxed.com의 CEO인 체 후앙은 <회복 중인 마이크로매니저의 고백>이란 TED 강연에서 마이크로매니지먼트를 멋지고, 훌륭하고, 상상력이 넘치는 사람들을 채용해 놓고는 그 사람들의 영혼을 뭉개버리는 행위라고 표현한 바 있습니다. 좀 과격한 표현 아닌가 싶지만, 구성원들에게 미칠 수 있는 악영향을 감안하면 이해할 수 있는 표현 수위 라고 할 수 있겠습니다. 이미지 출처 https://www.ted.com/talks/chieh_huang_confessions_of_a_recovering_micromanager 59
마이크로매니저의 행동은 사실 두려움에서 비롯됩니다. 이건 역으로 욕심이나 강박으로 볼 수도 있습니 다. 원하는 바가 채워지지 않을 거라는 예상이 두려움을 만드는 거니까요. 자주 볼 수 있는 두려움은 통제 상실에 대한 두려움입니다. 관리자로 진급할 수록 아이러니하게도 점점 더 실무에 미칠 수 있는 영향력은 줄어듭니다. 관리자는 자기가 생각하는 중요한 일이 있다고 해도 그걸 실행하려면 결국 팀원에게 지시하고 움직이게 해야 하는데, 그 과정에서 자신의 리더십에 대한 자신감이 부족하면 ‘저 팀원이 내가 지시한 일의 중요성 을 이해하고 있을까? 제깍제깍 일을 할까?‘ 의심하게 되고 결국 세세하게 간섭하지 않고는 못 견디는 상 태가 됩니다. 전문 역량이 뛰어나 승진한 관리자의 경우는 또 다른 두려움에 직면하는 경우가 있습니다. 당연히 그런 관리자 밑에 있는 작업자들의 결과물은 관리자가 직접 만든 수준에 미치기 어려운데, 이런 결과물에 자기 이름을 달고 나가는 것을 인정하지 못합니다. 그런 결과물을 사람들이 보게 되면 자신의 전문 역량을 의심할 거라는 두려움에 사로잡히는 거죠. 이미지 출처 https://abusinessreview.wordpress.com/2015/06/02/management-by-fear/ https://www.homevalueleads.com/listen-real-estate-clients/ https://excelisys.com/survival-guide-part-5-of-7-find-hire-and-work-with-a-softwaredeveloper-successfully/finger-pointing/ 60
이런 두려움은 중요한 업무 목표에 좀 더 집중하게 만들기 위해서, 혹은 자기 마음 속의 품질 기준에 팀 원들의 결과물을 맞추기 위해서 피드백과 지시를 하나씩 추가합니다. 당연한 일이지만, 말로 설명해서 다른 사람을 움직여 만들어 낸 결과가 내가 직접 한 것처럼 잘 될 리가 없습니다. 답답한 마음에 점점 더 디테일한 지시가 하나씩 더해집니다. 피드백을 계속 하는 관리자에게도, 역량이 떨어지는 팀원에게도 악의는 없지만, 모든 사람이 불행해집니 다. 그렇게 한 명의 마이크로매니저가 새롭게 탄생하는 거죠. 61
마이크로매니지먼트를 극복하기 위해서는 위임을 하고, 팀원들을 더 신뢰해야 한다는 조언들이 많지만, 저는 무엇보다 먼저 자신의 두려움과 욕망을 직시해야 한다고 생각합니다. 마이크로매니지먼트 피드백은 어떤 측면에서 보면 두려움이 느껴질 때마다 즉각적으로 일어나는 반응 이기 떄문입니다. 하지만 관리자가 이렇게 팀원들에게 그때그때 생각나는 지시를 얘기하는 건 두려움을 일으킨 근본적인 원인을 해소하는 데는 아무런 도움이 되지 않습니다. 관리자가 자신이 한 명의 직업인으로써, 관리자로써 바라는 바를 솔직히 살펴보고, 어떤 부분에서 불안 감을 느끼는지, 그 불안감은 어떻게 해야 해소할 수 있는지 시간을 두고 차분하게 해결책을 고민해야 합 니다. 팀원에게 제시해야 하는 것은 그렇게 숙고를 거쳐 준비된 해결책이지 그때그때 떠오르는 피드백이나 즉 흥적인 지시가 아닙니다. 62
그리고 구성원들이 성장할 수 있도록 기다려 주세요. 존 페퍼라는 사람의 일화입니다. 63
이제 정리하겠습니다. 64
이 모델의 목표는 ‘생존 모드를 켜지 않으면서‘ ‘조직을 믿고 의지할 수 있게 하고’ ‘조직의 목표를 이해하 도록 돕고’ ’자율적으로 업무를 추진할 수 있도록’ 하는 것입니다. • 심리적 안전을 제공하기 위해서 먼저 우리 뇌에 생존 모드가 있다는 사실을 인지하고 생존 모드를 켤 수 있는 비판, 부끄러움, 소속감에의 위협을 막아주세요. • 신뢰 구축을 위해서 상호호혜적인 관계를 지속하는 것이 중요하다는 전제에서 능력, 선의, 진정성을 보여주고, 조직 내 강자인 리더가 먼저 신뢰를 보여주세요. • 목표 수용을 위해서 업무가 개인적인 성장에 도움이 되어야 한다는 점을 이해하고, 업무의 이유를 설 명하고 그게 개인의 장/단기적 목표에 어떻게 도움이 될 지 보여주세요. • 마지막으로 자율성을 부여하기 위해서는 결과가 같더라도 선택권 자체가 보상이 될 수 있다는 점을 인지하고, 마이크로매니지먼트로 귀결되는 리더의 두려움과 강박을 극복하고, 구성원들에게 시행착 오를 할 수 있는 기회를 제공해 주세요. 65
정말로 많은 아티클과 연구에서 자율성의 중요성을 강조하는데, 효율적인 팀의 조건을 실증적으로 연구 한 구글의 re:Work 아리스토텔레스 프로젝트 결과에서도 이 모델과 비슷한 내용을 강조합니다. • 심리적 안전이 다른 모든 요소보다 중요하고, • 그 위에 동료 간의 신뢰를 쌓은 후, • 업무 구조와 목표의 명확성이 필요하며, • 업무의 의미와 • 결과가 미칠 영향력을 이해해야 한다는 거죠. 여기서 신뢰와 업무 구조는 신뢰 구축 단계와 같은 맥락이고, 목표의 명확성과 의미, 영향력은 내면화와 같은 맥락이지요. 66
부연하고 싶은 것은, 자기주도적 조직은 반드시 “흔히-생각하는-수평적인-조직” 혹은 민주적으로 의사 결정하는 조직일 필요는 없습니다. 구성원들이 자율적인 수평적인 조직은 구성원이 합의가 중요하다고 생각하기 쉽지만, 그럴 경우 모든 액 션 앞에 끝없이 길어지는 회의가 끼어들면서 조직의 효율성이 떨어질 수 있습니다. 빠르고 효율적으로 의사 결정하되, 의사 결정의 기준이 투명하고, 결정 과정을 구성원들에게 이해시키고 납득시키느냐(내면화)가 중요합니다. 이미지 출처 https://blueoceanbrain.com/why-are-we-bad-at-meetings/ 67
이것은 구글이 훌륭한 매니저의 조건을 연구한 결과인데, 마이크로매니지하지 않는 동시에 강력한 의사 결정 능력을 가져야 한다고 강조한 점에서도 꼭 자율적인 조직이 민주적으로 의사결정하지 않는다는 점 을 간접적으로 확인할 수 있습니다. 구성원들이 자신의 역량을 최대로 발휘할 마음이 들게 하고, 그렇게 했을 때 시너지가 날 수 있도록 명확 한 비전과 목표(움직일 수 있는 범위)를 제시하는 것인데, 그런 면에서 자기주도적 조직은 얼라인이 잘 된 조직이라고 부를 수도 있겠습니다. 덤으로 이 연구 내용은 앞서 설명한 내용과 상당 부분 겹치기도 하네요. 68
오늘 설명해드린 모델을 도구로 활용해서 새로 관리자가 되는 분들이 자신만의 매니지먼트 스킬을 키우 고, 혹시 실수를 했을 때도 바로잡을 수 있는 기준으로 활용하시길 바라겠습니다. 우리 모두 같이 더 나은 세상을 만들어요. 이미지 출처 http://www.howzzdat.com/how-to-cheat-in-an-exam/ https://brownscollisioncenter.com/services/ 69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
어떻게 하면 구성원들이 주어진 일을 자발적으로 맡아 일하는 조직을 만들 수 있을까요? 이 PT에서는 오랜 기간 동안의 고민과 조사를 통해서 ‘심리적 안전 제공’ - ‘신뢰 구축’ - ‘목표의 내면화 지원’ - ‘업무 자율성 부여’의 네 단계를 제안하고, 각 단계가 중요한 이유와 행동 방안에 대해서 설명합니다.
for free. You
can too.